【吴晓波】企业家与中国社会

显示全部楼层 · 2022-3-18 18:08:55

【吴晓波】企业家与中国社会

大头思想食堂由财经作家吴晓波发起，致力于为中国的有产阶级提供最丰富，最有价值的思想食粮。思想食堂采取线下授课的方式，每半月邀请一位大咖来给会员们分享。思想食堂系列图书是大头思想食堂内部演讲稿首次公开，每本书独立主题，让你一手掌握经济、历史、政治、哲学、艺术等知识。在中国，“商人”历代都有，但“企业家”却是一个崭新的阶层。长期被边缘化的企业家如何崛起？他们要如何与中国社会达成和解？本书中，吴晓波系统的介绍了隐藏在企业家与中国社会之间的矛盾，并努力探求企业家与中国社会的平衡。这是吴晓波最近一直在研究的话题，也是他下一本新书的主题，“这里谈的是我的心里话。”吴晓波说。

1

偏执狂精神

安迪·格鲁夫在20世纪80年代中期，带领英特尔走出了一场巨大的危机。

在1985年，英特尔曾经一年亏损了将近60亿美金，因为日本的储存器公司对英特尔造成了巨大冲击。

格鲁夫就去问摩尔：“如果我们被裁，董事会请来一个新CEO，你觉得他要做的第一件事是什么？”

摩尔回答：“他会放弃储存器。”

格鲁夫说：“那让我们来做这件事吧。”

1987年，格鲁夫出任英特尔CEO，他将主营业务中的8家工厂砍掉了7家，同时，将注意力集中到微处理器上，在巨大的压力下摸黑转型。

格鲁夫称这一时刻为“战略转折点”，指的是公司的根基即将发生变化的那一刻。

穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。

如何穿越死亡之谷？格鲁夫认为，偏执狂才能生存。

这句话本身就代表一种哲学观——你一定要非常偏激，要在一个大行业的拐点时刻，做出一个勇敢的决定。

过去那么多年，我们还是可以看到，在一个行业发生动荡的时候，我们如何做决策？唯一可以依赖的不是理性，而是企业家的独断力和偏执力，所以，只有偏执狂才能生存。

正是格鲁夫对组织、对趋势的理解，带领英特尔穿越电脑时代的死亡之谷。

2

柔性化组织

第二场伟大转型，来自蓝色巨人IBM。

上个世纪90年代中期，兼容机的崛起，使IBM代表的大型计算机市场开始萎缩，它当年的亏损比英特尔还大，1993年亏损150亿美金。

董事会就聘请郭士纳来担任CEO。

郭士纳原来是美国一家饼干公司的CEO，他来IBM后做的第一件事是将IBM的总部大楼卖掉了——这家企业已经到了需要卖总部大楼的地步。

但是他在短短5年时间内，让IBM回到了辉煌的道路上。

他干了一件什么事？他彻底改变了IBM的企业模型，使IBM从一家硬件生产公司，变成了软硬件兼容的服务型公司。

1995年，他第一次提出，IBM要做一家以网络为中心的服务公司。

我们知道，1995年是互联网元年，他是美国大型公司中第一个要拥抱互联网，以网络为中心的企业家。

他还通过并购，通过矩阵管理的方式，让基本已经陷入泥潭的IBM，平滑地进入互联网的时代。在PC时代，IBM跟微软是最大的获益者。

如何让大象跳舞，实际上说的是，如何打破传统大企业内纵向的条条框框和横向的协作孤岛。

拥有32万员工，业务遍布全球的IBM，身体笨重，大公司病严重。

郭士纳进行了一场组织革命，以用户为中心，让原本各行其是的事业群，整合为产品类和业务类为主的两大团队，让他们彼此竞争又合作。同时，管理层级从9层减少到4层，通过纵向和横向构成双命令通道系统，使组织趋于柔性化。

所以，让大象起舞的关键是，运用你的人才和资本能力，建设你的组织创新能力。郭士纳会告诉你很多这方面的故事。

3

数一数二战略

所谓长青的企业，都经历了一次次的死去活来。而管理者要做的，是以“赢”为中心，重新建构自己企业的战略和竞争能力。

这就是杰克·韦尔奇和他的数一数二战略。

当韦尔奇成为通用电气董事长的时候，发现这是一家多元化的、官僚主义非常严重的、几乎不能运转的泥潭型大型公司。

在40.4万雇员中，有2.5万个管理者，130多位副总裁。于是，韦尔奇去找德鲁克做咨询，经过反复思考，韦尔奇做出了著名的策略决定：通用电气旗下的每个事业部，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则就退出市场。”

这个原则特别残酷，在残酷的业务大洗牌中，韦尔奇砍掉了1/4的企业，裁员10万多人，还得到一个“中子弹杰克”的绰号。

韦尔奇将电视业务出售给汤姆逊，冰箱业务整体卖给了海尔。而一些不起眼的边缘业务却得到了扩张。比如通用电气的信贷部门，在他离任的时候，金融服务的资产已经从110亿美元增长到3700亿美元。

对于韦尔奇来说，无论企业规模如何，你必须要有一支狼一样的队伍，能够在广袤的大地上找到那片最富饶的草原，然后迅速占领它。

我想，今天大家面临的困境，可能就是当年格鲁夫、郭士纳、韦尔奇所面临的困境——行业发生了巨变，行业内出现了陌生的竞争者，自己好像已经过时了。

在当时，美国公司不仅要面对日本公司的竞争，还要面对产业自身的迭代——由大型机向个人计算机转型，由PC互联网向移动互联网转变，由硬件时代向软件时代转型，由区域性市场向全球化市场转型等等。

我们今天面临的困境，可能和他们当年面临的困境是一样的，所以他们的思考对我们来说有很大借鉴作用。

同时，这也告诉我们，企业竞争没有终点。

韦尔奇把通用电气搞得很大，但是后来，通用电气又被赶出了道琼斯指数；IBM在郭士纳的领导下到了高峰，英特尔在格鲁夫的领导下也到了高峰，但是现在，它们同样面临新的挑战。

大家都在面临产业迭代和企业竞争的问题，但是我们可以看到，在任何困境中，都需要一种非常极致的企业家精神，带领着企业走出泥潭，赢得竞争。

他们的精神是什么呢？就是这三句话：

第一，唯有偏执狂才能生存，如果你没有偏执精神，你可能不是一个能够经营企业的人。

第二，你要相信，大象是能够跳舞的。

第三，Win，围绕“赢”进行战略布局。

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xiaobin66666 · 2022-3-18 21:14:07

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